L’innovation du Croissant-Rouge qatari face à la crise des réfugiés syriens au Liban

Le discours sur l’innovation

Il a très souvent été question d’innovation au sein des organisations humanitaires durant la dernière décennie. Elles ont cependant encore beaucoup de terrain à parcourir pour exploiter tout son potentiel. Même si le fait d’investir dans les nouvelles technologies de l’information et de la communication, les énergies renouvelables, les projets d’abris « intelligents » et de micro-finance constitue effectivement un pas dans la bonne direction (à condition que ces choix répondent à des besoins réels et soient mis en œuvre de façon appropriée), dans un contexte plus large, ces innovations sont seulement la partie émergée de l’iceberg si elles ne sont pas intégrées dans une approche systématique à l’échelle de l’organisation. En réalité, pour exploiter tout le potentiel de l’innovation, les acteurs humanitaires doivent reconnecter et accorder entre eux plusieurs départements polyvalents au sein de leurs organisations de manière à créer des chaînes de valeur durables capables : soit d’atteindre un éventail plus large de bénéficiaires (portée horizontale), soit d’obtenir un impact plus vertical sur des bénéficiaires vulnérables spécifiques¹.

Ainsi, pour optimiser les produits de l’innovation, les organisations humanitaires doivent établir des stratégies de partenariats, de diffusion et d’impact. Cet article donne des exemples de réussites obtenues en utilisant le modèle d’innovation à trois niveaux qui s’appuie sur des expériences d’aide aux réfugiés syriens au Liban.

Le modèle d’innovation

On ne saurait exagérer le défaut qui consisterait à juger et mesurer l’innovation seulement en termes d’atteinte des objectifs du projet. Dans les faits, des projets peuvent atteindre leurs objectifs mais manquer d’efficience. De même, certains projets peuvent ne pas atteindre leurs objectifs et livrer pourtant des leçons d’une valeur inestimable sur la manière de mieux faire la prochaine fois. Par conséquent, l’innovation devrait être intégrée sur mesure pour les causes spécifiques (d’intérêt) de chaque organisation humanitaire. En outre, les organisations humanitaires doivent intégrer leurs mandats spécifiques et leurs priorités régionales/sectorielles dans leurs modèles d’innovation.

Un modèle d’innovation bien conçu doit être construit autour de trois objectifs universels interconnectés : réduire la vulnérabilité en employant des solutions polyvalentes qui maximisent la visibilité de toutes les parties prenantes. En d’autres termes, les objectifs que nous cherchons à réaliser sont :

• Diminuer la vulnérabilité ;
• Augmenter la versatilité (polyvalence) des programmes et des interventions ;
• Maximiser la visibilité.

Nous nous référerons par la suite à ces trois objectifs sous l’acronyme 3V.
Ensuite, pour atteindre ces objectifs interreliés, trois stratégies transversales – appelées les 3S – ont été utilisées :

1. Établir des stratégies en matière de portée (« Strategizing Reach »)
2. Prolonger l’impact (« Sustaining Impact »)
3. Renforcer les partenariats (« Strengthening Partnerships »)

L’échelle de ce modèle peut être réduite au niveau du projet en croisant les 3V et les 3S dans un seul tableau (avec les 3V en axe des ordonnées et les 3S en axe des abscisses). Une fois les données croisées, une liste de neuf plans d’action peut être créée pour chaque programme. Ces plans d’action peuvent en outre être conçus sous la forme de matrices (voir tableau p. 27 du PDF), chacun ayant ensuite sa propre série d’indicateurs de suivi de performance conçue sur mesure.

Garder un œil sur les tendances : un élément-clé du modèle d’innovation

Une fois les composants théoriques mis en place, produire un modèle d’innovation solide nécessite dans la pratique que les responsables d’organisation humanitaire suivent de près les principales tendances à l’œuvre. Puisque les innovations sont construites à partir d’idées novatrices et d’inventions générées pour produire des valeurs plus importantes à partir de ressources existantes ou nouvelles, le modèle d’innovation doit être conçu de façon dynamique, sa seule constante étant sa forte capacité d’adaptation aux tendances. A titre d’exemple, la hausse dramatique du nombre de conflits et de décès (UCDP, 2015)² et l’augmentation exponentielle de la durée des guerres civiles³ depuis la Seconde Guerre mondiale (voir Bandt, Mason, Gurses, Petrovsky, & Radin, 2008), en particulier au Moyen-Orient (voir les données du Center for Preventive Action)⁴, associées au ralentissement économique mondial et aux syndromes de lassitude des bailleurs (Barnes, 2006), sont des tendances qui doivent être prises en compte au moment de concevoir des plans d’intervention innovants. Parmi les autres tendances à prendre en compte, il faut noter les lacunes historiques du secteur humanitaire en termes d’indépendance (Nunnenkamp, et al., 2008), d’efficience et d’efficacité (Harevy, 2012 ; Norris, 2012 ; Tran, 2012 ; Nunnenkamp, Weingarth & Johannes, 2008). Les défis spécifiques liés à ces derniers points seront examinés dans l’étude de cas présentée ci-dessous.

Étude de cas : l’innovation de la Société du Croissant-Rouge qatari au Liban

Avec environ 1,1 million de réfugiés syriens qui ont fui au Liban voisin – dont la population est légèrement inférieure à 4,5 millions d’habitants (UNHCR, 2016 ; Banque mondiale, 2016⁵) –, l’hospitalité du Liban a atteint sa limite, a fortiori aujourd’hui où la crise syrienne entre dans sa sixième année. En plus de l’importance de ce flux et de la durée de la crise syrienne, la situation humanitaire au Liban est également composée d’une accumulation de difficultés comme l’instabilité politique du pays – y compris sa division sur la question des réfugiés – ainsi que les problèmes sécuritaires et confessionnels. A tout cela viennent s’ajouter des facteurs saisonniers comme les hivers froids qui menacent la survie des réfugiés dans les zones de haute altitude.

Plus chaud pour moins cher

Des estimations prudentes suggèrent qu’au moins 200 $ seraient dépensés par famille, ce qui représente un coût global de 2,1 milliards $ par an (Chatham House, 2015). De plus, le combustible utilisé pour chauffer annuellement les personnes déplacées émet environ 13 millions de tonnes de dioxyde de carbone (tCO2) par an (Lahn & Grafham, 2015). La dépendance vis-à-vis des combustibles primitifs est une cause de mort prématurée pour environ 20.000 personnes déplacées chaque année, ainsi que de troubles respiratoires et cardiaques pour les enfants et les personnes âgées (ibid.). Les villages de haute altitude du Liban, où les températures descendent très bas et où de nombreux réfugiés syriens ont cherché refuge, compliquent encore leurs conditions de vie déjà difficiles, notamment parce que le gouvernement libanais n’a pas autorisé la mise en place de camps de réfugiés formels (Rainey, 2015). A titre d’exemple, dans la zone de la Beqaa, située à 55 km à l’est de Beyrouth, pas moins de 363.000 réfugiés syriens (UNHCR, 2016) vivent actuellement dans des villes de haute altitude comme Gaza, Bar Elias et Arsal, dépassant par leur nombre la communauté hôte de ces villes. L’une des catégories de réfugiés les plus vulnérables vit aujourd’hui sous des tentes dans des installations informelles. Depuis 2012, de nombreuses ONG ont fourni aux réfugiés syriens, en général en décembre de chaque année, des articles non alimentaires en guise de solutions à court terme pour l’hiver (couvertures, bâches en plastique, combustible de chauffage) pour les aider à affronter les hivers rigoureux. Ces solutions à court terme n’ont pas permis d’explorer des solutions plus durables à la vulnérabilité des réfugiés syriens. Cela était principalement dû à une incompréhension de la part de nombreuses ONG en ce qui concerne la position du ministère des Affaires sociales quant aux solutions d’abri permanents. Si le gouvernement s’est bien opposé à des installations formelles et des infrastructures en béton, il ne s’est en revanche jamais opposé à des solutions moins polluantes et plus efficientes faciles à démonter, si elles s’avéraient nécessaires. Pourtant, en suivant les tendances et les besoins, et en prenant en compte (i) les tendances météorologiques historiques, (ii) les effets négatifs des stratégies de survie face à l’hiver⁶, (iii) la prévision d’une crise prolongée, et (iv) les vulnérabilités structurelles des abris de fortune, QRCS a pu tenir ses promesses – rendre les tentes des réfugiés plus chaudes avec moins d’équipements – grâce à des solutions d’articles non alimentaires à la fois innovants, polyvalents (rentabilité, légèreté, ignifuge et toutes saisons), chauds et « intelligents ».

Chercher des solutions alternatives

Grâce à une première série de recherches précoces, de diverses notes conceptuelles, de réflexions collectives, d’enquêtes de terrain et d’entretiens avec des experts, l’équipe QRCS a identifié les effets négatifs liés à l’utilisation de combustible de chauffage. Ils comprennent notamment la mauvaise qualité de l’air (due à la combustion), son inefficience, le risque d’incendie, et le plus important : son coût élevé. L’objectif était donc de réduire l’utilisation du combustible (plutôt que de développer des systèmes de chauffage alternatifs coûteux). Une isolation non perméante semblait la meilleure option. La recherche du meilleur matériau a commencé en juin 2015 et, dès juillet 2015, l’équipe et ses partenaires avaient acquis et testé de nombreux exemples de matériaux avant de se mettre d’accord sur le fait que les rouleaux d’isolant thermique de 10 mm en polyéthylène étaient la meilleure option.

Les bénéfices des matériaux d’isolation étaient notamment :

• Des températures chaudes en hiver à l’intérieur des tentes ;
• Des températures fraîches en été à l’intérieur des tentes ;
• Une consommation réduite de combustible et, par conséquent, un moindre risque que les tentes ne prennent feu ;
• Une réduction des maladies aigües liées à l’hiver.

L’acquisition d’isolants thermiques s’est faite grâce à des fournisseurs basés à l’étranger et à l’acheminement de 114 conteneurs. Les quatre murs (faits en bâches plastiques) de chaque tente ainsi que le toit étaient ensuite isolés (par agrafage). Une équipe de 84 personnes provenant des communautés de réfugiés a été engagée et rémunérée pour fixer les rouleaux d’isolants. L’ingénieur civil qui surveillait et supervisait l’installation était lui aussi un réfugié.

Huit partenaires de mise en œuvre et deux partenaires de co-financement⁷ ont pris part à ce projet. Au final, ce sont environ 35.000 réfugiés syriens qui ont bénéficié de ce projet. Par ailleurs, contrairement aux projets d’hivernage conventionnels, en particulier ceux qui fournissent du combustible de chauffage, les bénéfices de cette intervention (essentiellement sur le plan des économies de combustible) dureront au moins pendant trois ans8.

De même, chaque année, de nombreuses ONG – dont QRCS – distribuent des dizaines de milliers de couvertures, de matelas, d’oreillers et de sacs de couchage aux réfugiés syriens installés dans des villages de haute altitude. Il était donc nécessaire d’opter pour une option de meilleure qualité, moins chère et plus polyvalente. QRCS s’est ainsi attaqué au défi de fournir une solution de produits non alimentaires tout-en-un pour l’hiver au lieu de plusieurs produits non alimentaires pour l’hiver.

Après des mois d’expérimentation aux niveaux de la texture des matières, de la durabilité, de l’isolation et de l’imperméabilité ainsi que de l’amélioration du design pour réunir tous les éléments en un seul, le « PBMS » était né (acronyme des quatre éléments en anglais : Pillow, Blanket, Mattress and Sleeping bag). Il s’agit d’une solution unique, fonctionnelle, durable et rentable grâce à son oreiller rétractable et sa longue fermeture éclair, à l’utilisation d’un Dacron épais (pour le matelassage) et de laine polaire (pour la chaleur), ainsi qu’à sa résistance à l’eau. Un tel niveau de personnalisation impliquait que les PMBS soient produits localement, ce qui permettrait de réinjecter l’argent dans l’économie locale sous la forme de salaires pour les ouvriers locaux. En outre, en montrant l’effet multiplicateur de l’aide sur l’économie du pays hôte, une ONG a estimé que chaque dollar provenant de l’aide en espèces qui était dépensé par foyer de réfugiés syriens au Liban ajoutait 2,13 $ au produit intérieur brut (PIB) du pays (Rainey, 2015).

Un usage polyvalent signifiait également une force de négociation renforcée et une baisse des coûts logistiques, donnant ainsi plus de poids à QRCS pour acheter au mieux offrant. Cette situation se traduit par des économies de coûts transférées aux bénéficiaires sous la forme d’un produit de meilleure qualité (malgré son coût réduit) et, donc, par une meilleure durée de vie du produit.

Ces réussites ne sont pas fortuites : elles sont le résultat d’un engagement en faveur de l’innovation (qui apporte une plus-value aux réfugiés), et de la volonté de QRCS de prendre un risque calculé – grâce à la collaboration avec ses partenaires – pour élaborer et mettre en œuvre le programme.

Le modèle d’innovation en pratique : voir page 30 du PDF ci-bas.

Conclusion

Il est tentant de prendre le train de l’innovation en marche, et l’on s’attend à ce qu’un plus grand nombre d’organisations humanitaires le fasse dans les années à venir. Toutefois, en s’engageant dans cette voie, il est important de maximiser l’impact de l’innovation en apportant de la valeur ajoutée aux bénéficiaires.

Omar Katerji est responsable de la mission Liban du Croissant-Rouge qatari.

1. Par exemple, en appliquant une approche communautaire multisectorielle.
2. Le Uppsala Conflict Data Program (UCDP) enregistre les conflits violents en cours depuis les années 1970. Les chiffres ont été calculés en comparant le nombre de décès et de conflits en 2015 avec la moyenne des années 2010 à 2015.
3. L’augmentation de la durée des guerres civiles (en jour) est de 374 % entre 1947 et 1997.
4. Voir : www.cfr.org/thinktank/cpa/
5. Accumuler les dettes pour acheter du combustible, acheter du combustible qui brûle mal et abattre du bois pour se chauffer.
6. Le Comité international de la Croix-Rouge et le Croissant-Rouge koweitien.
7. Étant donné que la durée de vie théorique des isolants est d’au moins trois ans.