Construire des équipes agiles : entre intelligence collective et rapports plus humains

Qu’est-ce qu’une équipe agile ? Est-il possible d’envisager des interventions et modes de réponses agiles si les équipes qui les conçoivent et les portent sont contraintes par des cadres, des pratiques et des modes de pensés « anti-agiles » ? Au-delà des enjeux opérationnels forts que soulève cette question, se profile un aspect fondamental qui est celui de la place de l’humain dans des systèmes organisationnels complexes. Dans ces systèmes, les acteurs de l’aide seraient-ils en effet inexorablement réduits à être des « prestataires de services » standardisés pour des « bénéficiaires » et partenaires passifs ? L’esprit de rébellion qui fit naître le mouvement humanitaire a-t-il encore une place à l’époque de la « fonctionnarisation » de l’aide ?

Telles étaient les questions dont ont débattu certain.e.s participant.e.s lors des Universités d’automne de l’humanitaire (UAH) du Groupe URD d’octobre 2018, désireux d’échanger sur la question « Comment construire des équipes agiles ? ». Dans cet article, nous proposons de développer cette réflexion. D’abord, en faisant un point sur ce qui « étouffe » la capacité des équipes et des individus du secteur à faire preuve d’agilité, alors même que la complexité grandissante des crises et du système mis en place pour y répondre exige toujours plus d’adaptabilité de leur part. Puis, en explorant des pistes susceptibles de redonner du souffle aux équipes et de leur permettre d’optimiser l’impact de leur collaboration avec les populations et les partenaires, autant que de renouer avec le sens de leur engagement et de leur action.

Logique de projet en zone complexe : vous avez dit agile ?

Le système de la solidarité internationale est traversé par plusieurs paradoxes. Le premier est que la réalisation « qu’il ne suffit pas de faire le bien, il faut bien faire » et la responsabilité de déployer l’aide de manière équitable et transparente sur tous les terrains dans le respect des droits humains ont conduit, au fil du temps, au développement de toute une gamme de cadres, de normes et de standards d’intervention et de redevabilité. Le paradoxe réside ici en ce que ces mécanismes conduisent (parfois ?) à une rigidification du système qui freine la capacité des acteurs à répondre de façon opportune.

Ces impératifs de qualité ont aussi généré du positif : une professionnalisation des métiers et des interventions, et un appel à des experts non plus seulement médecins, logisticiens ou géographes, mais directeurs, administrateurs, gestionnaires spécialisés dans un domaine ou autre. Ces évolutions ont contribué à répondre de façon plus adéquate à des crises d’une complexité grandissante qui fragilisent des territoires en proie à des tensions écologiques, climatiques, sociales, économiques ou encore démographiques. Aussi, les acteurs sont plus à même de rendre compte de leur action et de ses résultats.

En contrepartie, le système de réponse s’est rigidifié : le travail des humanitaires, et plus largement des acteurs de l’aide, est percuté par des logiques d’action plus que jamais complexes, ralenties par des procédures administratives et financières toujours plus lourdes, intégrées au travers des nombreux et divers nexus, mêlées au sein de consortiums dont les écarts de culture entre membres sont parfois abyssaux, dénaturées lorsque les doctrines militaires prennent le pas sur les interventions humanitaires ou encore lorsque des ONG créent de toutes pièces des orphelinats pour « touristes humanitaires ».

Deuxième paradoxe : le système d’aide internationale, expression d’un humanisme sans frontières, peut – dans ses excès – enfermer les acteurs qui l’animent dans des postures déshumanisantes. On assiste ainsi, dans des logiques jusqu’au-boutistes, à des situations incongrues et stéréotypées où l’humain victime de crise, de catastrophe ou de misère se voit confiné dans le rôle de bénéficiaire passif et surtout de victime secourable n’ayant pas son mot à dire. À ses côtés, les autorités et les ONG locales endossent le rôle des incapables ou des corrompus ne saisissant rien des enjeux ou, au mieux, sélectionnés pour être de simples prestataires de projets.

Dans ce schéma volontairement caricatural (mais pas si éloigné de la réalité…), se pose la question de la place de l’humain. Dans un ouvrage intitulé Bénéficiaires ou partenaires ? (2005)¹, le Groupe URD s’interrogeait déjà sur le rôle des populations dans l’action humanitaire. À l’autre bout du prisme, il faut aussi légitimement s’interroger sur la place des travailleurs du secteur : salarié.e.s, volontaires et même stagiaires. Autant de ressources renouvelables au gré des turn-over, souvent broyées ou même « brûlées » à l’occasion de désormais bien connus « burn out ».

L’expérience du psychiatre et psychothérapeute Barthold Bierens de Haan, ancien responsable du programme de soutien psychosocial du personnel du CICR, témoigne des sources de stress et de mal-être pour les équipes². Loin devant les considérations de sécurité et d’exposition aux risques, les pressions organisationnelles et managériales, ainsi que les managements défaillants, sont les plus souvent désignés.

Prises dans les dynamiques de mise en œuvre des projets, c’est-à-dire la recherche d’efficacité, d’efficience et de qualité des résultats, les conditions même de mise en œuvre des projets sont ainsi souvent sous-estimées. Dans les approches de projets, combien de cadres logiques tiennent en effet compte du facteur humain dans sa complexité ? Non pas en tant que risque pour le projet mais bien en qualité de facteur clé du changement visé et attendu sans lequel le projet ne peut être mené ?

Tout ceci nous conduit finalement à envisager un troisième paradoxe potentiel. Dans ce contexte broyeur d’énergie et de créativité, l’émergence du concept d’agilité représente à la fois un risque et une opportunité. Un risque si les injonctions à penser agile, agir agile et être agile se rajoutent aux tensions déjà subies par des praticiens à qui il est demandé de ne plus être seulement des urgentistes ni des développeurs, mais de penser « out of the box » (en dehors du cadre) tout en étant contraints par les logiques rigides de mise en œuvre, de suivi et de reporting. Opportunité si l’injection d’agilité dans ce système autorise à replacer l’humain au cœur des systèmes complexes, non pas en tant que bénéficiaire ou humanitaire mais bien en tant qu’acteur d’un élan de solidarité humaine.

Avoir le courage de replacer l’humain au cœur des systèmes complexes

À l’échelle de l’individu, l’agilité est une approche d’adaptation fondée sur ce que ce dernier peut offrir de mieux : son intelligence et son courage à sortir des cadres et sentiers battus pour répondre à l’évolution des contextes, c’est-à-dire à la réalité. L’application de cette idée n’est toutefois pas chose aisée car, nous l’avons vu, l’agilité ne se décrète pas : elle se construit sur la base d’une réflexion individuelle autant que collective et sur l’expérience, souvent à partir des constats des défaillances et échecs des projets et des équipes, mais aussi des rêves et des aspirations d’une action différente.

Au niveau de l’individu, l’agilité est avant tout dans le lâcher-prise vis-à-vis du besoin ou du désir de contrôle. Au-delà des connaissances et des certitudes, l’agilité appelle à interroger le sens de l’action et des outils, surtout lorsque ceux-ci sont réputés passe-partout. Les crises complexes appellent à des réponses singulières, adaptées aux contextes et aux capacités en présence. Est-il alors possible de « faire de l’agilité » en utilisant des modes de pensée et des outils standardisés ?

L’agilité est par ailleurs une question d’humilité et de responsabilité : parfois, ne pas savoir quelle réponse apporter à une question posée, ne pas savoir quelle approche déployer, quel outil mobiliser. Face à la complexité, l’expert peut en effet parfois se sentir démuni et sans réponse. Dans tous les cas, la situation face à laquelle il/elle se trouve appelle à la réflexion, à la concertation et à la prise de risques d’une action hors normes pour répondre aux enjeux mouvants, quand bien même les cadres ne le sont pas. Il s’agit de s’octroyer le droit à l’erreur, l’humilité impliquant d’accueillir sa propre vulnérabilité qui, loin d’être une faille, est la voie vers une plus grande créativité et même vers la joie, si l’on en croit les travaux de Renée Brown³.

Il importe également ici de dire et redire que l’agilité ne s’impose pas, et encore moins par des procédures bureaucratiques : elle se construit au contact de la réalité des faits, des contextes et, lorsque cela est possible, de « sherpas » ayant déjà développé une réflexion et une pratique en la matière. Lorsqu’ils/elles sont managers, ceux-ci/celles-ci ont une responsabilité dans le recrutement des collaborateurs et collaboratrices sur la base de talents (au futur) et non pas uniquement de diplômes et d’expérience (au passé). Ils sont également responsables de la mise en place de cadres de « présomption de confiance » et de collaborations responsabilisantes, par une communication bienveillante continue vis-à-vis de chacun.e. et d’un cadre protecteur pour la prise de risque. L’agilité est alors un cadre d’apprentissage au service de l’intelligence collective.

En équipe, l’agilité est rythmée par des temps de partage, des doutes et erreurs de chacun.e face à la complexité des terrains et des réflexions. C’est une opportunité d’apprendre et de faire évoluer ensemble la pratique de chacun.e et de tou.te.s. Pour ce faire, l’écoute et la relation bienveillante s’avèrent être, au-delà de la notion de respect, le b.a.-ba du mode de fonctionnement des équipes agiles. Avec le meilleur des projets, doté d’un budget et d’équipes conséquentes, comment espérer mobiliser la passion et la disponibilité physique et psychique des équipes si l’environnement de travail est toxique ? Si chacun.e ne s’intéresse qu’à son profit et à son image ? Si, de surcroît, le management est vécu comme imposé et ne joue pas son rôle ? L’agilité dépend alors du cadre : un individu, un manager, une équipe peuvent-ils être agiles si l’organisation ne l’est pas ? Comment faire de l’agilité avec des processus et modus operandi verrouillés par des contrats, des normes et des cadres logiques écrits des années à l’avance pour les années à venir quand, d’une saison à l’autre, les réalités des populations changent, que celles-ci se déplacent, que les activités économiques sur les territoires évoluent ?

L’agilité dans les organisations revient donc à reconsidérer la redevabilité dans son entièreté, c’est-à-dire non pas seulement auprès des bailleurs, des Parlements ou des citoyens donateurs, mais aussi du point de vue des populations, des autorités, des partenaires et des collaborateurs. Elle consiste à investir sur les véritables moyens de l’action que sont ses équipes. Investir auprès d’elles consiste à s’assurer que celles-ci sont en capacité de travailler sur des terrains et dans des conditions souvent difficiles. C’est mettre en place des mécanismes de prévention des risques psychosociaux et des systèmes de réponses rapides et appropriés lorsque les premiers troubles apparaissent. C’est enfin donner les moyens d’apprendre et d’évoluer au sein des organisations. Offrir la possibilité d’en partir et d’y revenir. Une organisation bienveillante envers ses collaborateurs et collaboratrices ne craint pas de les « perdre » car, soit ils/elles s’y sentiront suffisamment respecté.e.s et valorisé.e.s pour rester, soit ils/elles partiront pour mieux revenir s’ils/elles le désirent, encore mieux formé.e.s et ouvert.e.s par d’autres expériences.

Il est temps de renouer avec les fondamentaux de l’aide

Si la réflexion sur l’agilité part de l’impératif de mieux répondre aux besoins des populations dans des situations toujours plus complexes, il est encourageant de voir que la question de l’agilité – lorsqu’elle est posée au niveau des équipes et des individus – appelle à revenir aux fondements même de l’action humanitaire et plus largement de la solidarité internationale : la pertinence de l’action et le rapport à l’autre dans cette action. L’écoute, la bienveillance, le droit à l’erreur, la créativité, la compassion… : tout ceci ne peut se construire sans la rencontre, le dialogue et l’échange. Y aurait-il là une invitation – voire une nécessité – à s’assurer que la « révolution de la participation » inscrite dans le Grand Bargain se fasse réellement ? Que le bénéficiaire soit un véritable partenaire, et l’acteur humanitaire avant tout un agent, un témoin et un accompagnant des changements du monde – plutôt que le « sauveur » de victimes passives ?

Certain.e.s des participant.e.s aux UAH qui réfléchissaient à la question des équipes agiles appelaient à renouer avec l’esprit de rébellion qui anima les premiers « French doctors ». Rébellion contre le(s) système(s) qui façonnent les crises, mais aussi rébellion contre le système – et en son sein – construit pour y répondre, lorsque celui-ci ne remplit pas ses fonctions et enferme les humanitaires dans l’unique rôle d’administrateurs / gestionnaires de l’aide.

Alain Olive – Agro-environnementaliste de formation, Alain est également diplômé en sciences politiques et en psychologie interculturelle. Il a travaillé sur des programmes de coopération dans le bassin du Congo avant de rejoindre le PNUD et le PAM où il était en charge de programmes de gestion des risques climatiques et de relèvement lors de la crise alimentaire de 2012 dans le Sahel et le début de l’exil des populations maliennes à travers la sous-région. À présent chercheur, évaluateur et formateur au sein du Groupe URD, il aborde les situations de fragilité avec une vision holistique, replaçant l’humain au centre des systèmes, et s’applique à rendre opérationnel les approches de résilience et de Nexus humanitaire-développement.

Charlotte Dufour – Spécialisée en nutrition et systèmes alimentaires, Charlotte s’est engagée dans l’humanitaire en l’an 2000 avec Action Contre la Faim (Afghanistan, Éthiopie). En 2002, elle a rejoint le Groupe URD pour contribuer au développement du COMPAS Qualité et aux travaux sur la participation avec ALNAP. Entre 2005 et 2017, elle a intégré les équipes de la FAO en Afghanistan puis au siège, pour accompagner les gouvernements dans leurs politiques et programmes nutritionnels. Elle a récemment créé sa structure de consultance Narayan, via laquelle elle promeut une approche holistique du développement durable.

Monique Cardot – Après avoir débuté comme pharmacienne biologiste à l’institut Pasteur de Lyon, Monique Cardot intègre Bioforce en 1983 en tant que Responsable Pédagogique, puis Chargée du suivi individualisé des étudiants. Elle participe en parallèle activement à la création et aux activités de l’ONG « Comité pour Léré », devenue depuis « Santé Mali Rhône-Alpes », ainsi que « Action Nord Sud ». Depuis son départ de Bioforce en 2005, elle intervient en tant qu’indépendante pour superviser des équipes dans le domaine médico-social, et assure ainsi un suivi régulier d’une vingtaine d’équipes par mois. Elle est membre du CA du Groupe URD depuis la création de l’association, et présidente depuis juillet 2017.

1. Grünewald (François) & al., Bénéficiaires ou partenaires ? Quels rôles pour les populations dans l’action humanitaire, Paris, Karthala, coll. « pratiques humanitaires », 2005.
2. Bierens de Haan (Barthold), Sauveteurs de l’impossible : un engagement à haut risques, Belin, coll. Biblio Belin SC., 2005.
3. Renée Brown, Conférence “The power of vulnerability”, disponible à l’adresse suivante : www.ted.com/talks/brene_brown_on_vulnerability?language=en